你認識一下南頭、蛇口的工業區和寫字運彩 開盤時間樓區域，這些都是我們的目標客戶。行長指著信貸部墻上的地圖，這樣對我們說。
一輛單車、一盒手刺、一個筆記本，便是當年我們信貸員外出拓展業台灣運彩足球攻略務的全部行頭。
深圳發展銀行(以下簡稱深發展)突破了策劃經濟體制下的慣例，在組建格式上實現股份制，在業務經營方面，主動服務企業，不分行業，主動跨行業交叉拓展客戶，可謂在全國銀行業開了市場化革新的先河。
當年國內的技術銀行不僅是坐等客戶上門，甚至遵循行業分工原則：外貿企業在中國銀行開戶解決業務、工商企業歸屬工商銀行、農牧業屬于農業銀行、基建業則是建設銀行的領地。當年深圳的四大技術銀行固然相對彈性敏捷，可是在經營服務上仍然沿襲策劃體制下的風格。
起初也有客戶對我們主動上門好奇，甚至難受應，把我們當成了推銷員，婉言相拒說：已經在其他銀行開戶解決業務了。
有一次在南油工業區的外資印染公司，財務部女經理拿著我的手刺看了一會，迷惑地問：深圳發展銀行是哪里的，怎麼從來沒據說過？
在我一番辯白后，女財務經理又拋出第二個疑問：你們網點少，辦業務很不方便啊！進出口業務匯兌怎麼辦？存貸利率和別的銀行一樣，優勢在哪里？
我當即增補說明：可以上門服務，至于進出口業務，我們有代理行。
實在，這位財務經理句句刺中深發展當年的軟肋：網點少，匯路不暢，辦業務不便，存貸利率沒區別，看不出任何優勢。既然如此，憑什麼去一家新興的銀行辦業務呢？
我進一步辯白道：深發展有服務和效率的優勢，開戶、取轉賬支票、送回單都可上門服務，借貸審批時間短，效率高。
這位女經理聽完我的介紹，一臉不可置信的神色。我給她留下銀行開戶申請書和印鑒卡、產品說明書，表示可以隨時聽候差遣，上門服務。
以上一幕是當年我們信貸員遭遇的普遍現象。若想在已被技術銀行瓜分的市場中贏得一杯羹，我們必要有加倍獨特的優勢，這一優勢要體目前對外敏捷服務，對內加強革新。
在建立初期，固然深發展的運營相對較粗放，可是關注效益和成本，向股東擔當的意識，已經在我們心目中創建起來。
尤其是從1994年起推出利潤導向的績效考核，實行支行企業化控制，把入款、信貸質量、利潤、成本費用、壞賬損失等指標下達給各支行，支行再將考核細化，與員工的獎金掛鉤。
賞罰分明的激勵方式，極大提高了全員的工作懇切，績效考核拉開了員工之間的收入差距。業績優秀的員工收入，甚至可以超出技術銀行平均工資的10倍以上，在全行前所未有地發憤起了積極性，掀起比拼競賽的熱潮玩運彩返利優惠。
筆者當年所在的支行，在行長的引導下，提前半年完工全年的利潤考核任務，總行當即兌現允諾，獎勵支行一輛皇冠牌辦公用車，支行獎勵信貸部全員帶家族赴北京旅游，那也是我第一次去北京。
這一波變革，在九十年月中期得以進一步深化，深發展在公司業務產品上顯著加大開闢力度，推出一系列在市場上遭受客戶迎接的業務模式和產品，有效激活了與客戶的合作，在公司業務拓展中收獲顯著。
筆者當年在支行從事信貸控制，作為親歷者，見證了深發展的公司業務在客戶規模和層次上的顯著轉變。過去，深發展的客戶以傳統中小型貿易和制造業為主，提供的也是簡樸傳統的存貸服務。
自從更新的業務模式和產品推出后，加強了一線拓展客戶的縱深，有效推進了與同業競爭的才幹，既加強了對客戶的服務，也提拔了講價才幹。
以利潤為導向的績效考核，與深發展作為第一家上市銀行有著親暱的關系。由於必要每年公然業績，向股東交接。這有效促進了深發展向當代金融企業控制機制的轉型。
公司業務產品的革新創造，突破傳統授信模式，開辟了極新的市場天地，使得公司業務客戶的素質也上升到一個新的臺階。
以筆者當初供職的南頭支行為例，得益于這一波革新，支行的公司業務客戶結構得以顯著升級和優化，諸如華為、南山熱電、華僑城地產、招商局、南山開闢集團以及一系列知名外企客戶群都是在這一期間創建起合作運彩 機率。
華為在與我們合作時，年銷售僅8億左右。兩年后，趕快攀升至26億。我們對華為的融資，先從流動資金借貸開始，再擴充到內地買方信貸，向縣級郵電局發放專項借貸，用于買入華為程控互換機，華為提供授信擔保。這一融資模式在那時同業中對照少見。我們提供的授信服務，有效地支援了華為產品在市場上的占有率，加強了華為與愛立信、朗訊和北電的競爭力。
不僅一線主營業務的縱深在拓展，總行相關部分也積極介入經營創收活動，比如在信托、證券、房地產和國債等業務的嘗試。當年國債在證券買賣所流暢，深發展設立專門機構，不僅介入一級市場的承銷，而且成為最早介入二級市場買賣的商務銀行之一。
深發展作為中國第一家試點的場所性股份制商務銀運彩 串關限制行，開市場化經營風氣之先，堪稱當年銀行業市場化經營的弄潮兒。（
